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| 企业如何实施BPR与ERP |
| 作者：
编辑：wzh 时间：2007年4月30日11:24 |
摘要: 作为企业提升管理的必修课，BPR关注管理思想，ERP侧重于技术实现。在应用的过程中，二者互为成功的前提。
目前，国内企业进行BPR和ERP实施的气候正浓，越来越多的企业正不断尝试使用或正准备上马BPR或ERP系统以全面提升企业的管理水平。
从总体情况来看，国外的ERP已整体处于相对成熟阶段，BPR也已被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了欧美国家，而国内BPR和ERP还刚处在起步阶段。那么国内企业该如何通过BPR或ERP系统的实施来快速提升企业战略、组织、业务及信息管理水平？ 专家学者和咨询同行都在探讨。
目前，关于BPR和ERP的实施主要有两种方式。第一种方式，通常聘请软件公司进行ERP实施，软件公司在实施ERP的同时进行BPR工作。然而，企业在使用这种方式后往往会感到方法存在欠缺、范围不够全面。比如，我们在实施企业投资管理相关业务时发现，从企业投资行为中重要环节可行性研究、决策以及实施等阶段来讲，ERP系统能够涉及的仅仅在投资资本以及后期投资收益回收等方面，大量的先期投资管理工作是无法对ERP的实施进行改善的；第二种方式，先进行BPR，后实施ERP。该种方式时间周期较长，并且对企业来讲可能会面临两次或以上的大转变，对人员冲击可能较大。从另一方面来看，国内企业正面临全球经济一体化以及中国即将加入WTO的挑战，国内企业没有太多的时间等待。
那么，究竟应该如何实施BPR和ERP项目呢？从国外的情况来讲，采用第一种方式的企业比较多。究其原因，国外企业基础管理水平较高，上ERP项目相对国内企业容易。但在国内，这种方法未必有效。从笔者多年在国内实施BPR和ERP项目的经验来看，国内企业需要一套极具特色的集成的实施方法，本文将对这种集成实施架构进行介绍。为了阐述这种集成实施架构，下面先就BPR和ERP的实施进行说明。
BPR及其实施
业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美国的Michael Hammer提出。
从国内企业的具体情况出发，我们认为企业进行业务流程重组的目的在于以下的四个方面：
第一、强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对企业客户无价值的业务流程；
第二、强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境，运作，财务及决策等，通过业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险；
第三、优化成本。通过BPR，企业希望能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源；
第四、缩短工作完成时间，提升工作效率。企业通过BPR缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时间。
显而易见，业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在矛盾的。比如为了实现第四个目标，在合同签定环节，业务员希望业务流程能够少设关卡，尽快签定客户所要求的合同，完成业务。然而，从第二个目标来讲，针对控制企业风险角度出发，企业需要设置有关法律岗位审核合同的合法性，尽可能降低企业风险，然而合同签定时间会相应增加，从而与第四个目标发生矛盾。我们认为，矛盾一定存在，业务流程重组项目在针对每个业务流程必须找到针对四个目标的平衡点。
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