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| 小型管理咨询公司经营之若干思考 |
| 作者：
编辑：wzh 时间：2007年3月27日16:1 |
中国管理咨询市场经过10余年的发展，俨然和风尽吹，百花齐放。
但令人存疑的是：WTO和企业信息化风潮是否真的已经催熟了这刚刚萌芽的市场？国外咨询巨头是否已经克服了“水土不服”症，拥有了本土化的咨询能力？中国本土管理咨询企业真的能以“闪电般的速度”跳跃性发展，全面挑战国外巨头？面对国际咨询巨头和我国本土大型实力派管理咨询公司，数量众多的小型咨询公司前景将怎样？在经营过程中会有哪些困惑？小型管理咨询公司又该做何对策？
本文并非要对管理咨询行业做评论，只想就多数小型管理咨询公司存在的问题以及营运思路谈谈本人的看法。
小型管理咨询公司的经营困惑
我国的管理咨询行业经过10多年的发展，作为咨询服务的供应商，管理咨询公司已经开始了分类分层并有了一定轮廓。面对依然混沌的市场需求，各管理咨询公司依然存在着或多或少的困惑。
困惑一：先做“强”，还是先做“大”？
有人说，中国管理咨询市场刚热，行业就已经出现泡沫了，2个人10多万元资金就能开个“止咳药”型的管理咨询公司。但咨询行业是“入行容易，入段难”，虽然行业门槛低，但是自身规模的每一次扩大都是一次考验。
到底是靠资金运作将咨询业务做大，还是靠自身滚动发展先做强？这在本土咨询公司中引起了争论。
汉普咨询是“先做大”的代表，通过资本运作维持规模持续增长，做大营业额以图未来上市，用最快的速度度过规模扩张所带来的生存问题。因为在今天的中国咨询市场上，规模大，品牌响，本身就是竞争力。
北大纵横则坚持“先做强”的发展思路，一直靠自己滚动发展而没有资本的注入，北大纵横相信咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。
也有咨询企业强调先做强再做大，但在资本运作方面却非常积极的。如新华信咨询公司，它并购了经营投资咨询的南洋林德，构筑一条完整的咨询产品链，实现了从财务信用管理到市场研究、管理咨询和投资融资的多种服务。
国内的管理咨询需求逐渐旺盛，商业环境已经有了很大的变化，要把握这个全球最有成长力的市场，靠以前那种眼光加胆量的做法已经远远不够。想要避免像台湾地区的本土管理咨询企业那样被“矮化”到培训层次上的命运，如何解决好“强”和“大”的矛盾是关键中的关键。
困惑二：是用心帮助客户成长，还是以投机心态赚钱？
目前，中国管理咨询市场最普遍的现象就是用户搞不清楚自己到底需要什么。比如，有些寻求IT咨询的企业在进销存方面还没有搞清楚，就点名要上ERP、CRM，这让咨询公司头疼不已。因为面对这些不知道自己要什么，也没有意识到自己为什么要被咨询的客户，就算咨询公司提出很好的战略和方案，企业也不一定有能力甚至是愿意实施下去。
客户自身不成熟，如何把钱花到实处、花到提高企业竞争力上的重担，竟落到了咨询公司身上。这让有责任心的咨询公司做得很辛苦，而某些“精明”的咨询企业或软件公司竟动了通过游说地方政府而成为“x省指定”，以便成片收割市场。
不过，国内还有不少企业是发自内心地寻求管理咨询的帮助。只不过有些 “处女客户”走向了另一个谨慎的极端。面对这些同样说不上成熟的客户，“投石问路”带来的费心费力又不赚钱的“投资型”单子，管理咨询公司同样头疼。把咨询行业看作“暴利行业”，不理解咨询公司人/时收费制度的企业依旧为数众多。市场这样的“繁荣”对咨询公司来说多少有些尴尬，面对这样一个“又碎又空”的市场，咨询公司少有能赚钱的，也没有企业能预测自己什么时候能熬出头。
在这种看似繁荣而咨询公司却又很难按常规赚到钱的市场上，咨询公司自己持什么样的心态，是用投入的心态帮助客户一起成长，还是用机会主义的心态去“简简单单赚钱”，很值得各管理咨询企业认真对待。
困惑三：面对市场的混沌，咨询公司如何定位？
大多数中国企业寻求咨询的时候，往往只是觉得浑身“痒”，无法定向选择擅长某方面的咨询公司。在他们眼中，擅长战略的麦肯锡与精于IT的埃森哲没什么区别。大型咨询公司虽然综合能力都很强，但各自都有专长的领域和行业。而面对中国这样一个处在需求蒙昧阶段的市场，只要客户有需要，不管是战略还是IT，咨询公司都得去试一把。如国内某大型航空公司招标，创纪录地邀请了18家国内外咨询公司来竞标。由于这个客户太大了，各咨询公司几乎都是不惜代价地投入，不光是咨询公司成本高，该航空公司的决策层也要花多倍于通常的时间来做出最终选择，对咨询双方来说，这无疑都是一种严重的资源浪费。
在我国这样一个特定的市场环境中，对于本土咨询公司来说，能够迅速形成自己的专项能力已经很不容易，被不分层的市场撩拨得“心猿意马”，必然是浪费时间。
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